ディーラーは「高給」で人材を残さない

「企業」の字の上に「人」の下に「止」、人が歩けばすぐに止まる、人がいなければ企業がない、企業が人を基礎とする社会集団であることを説明し、ディーラーに対しても同様である。現在、国内のディーラー群は盛んな発展段階にあるが、ブランドメーカーのルートの平坦化に押され、ますます多くのディーラーがモデルチェンジとグレードアップの圧力を背負わなければ激しい競争環境の中で立ち止まることができない。

加えて、アパレルマーケティング業界は従業員の流動性が非常に大きい業界であり、高い比率の人員流動、特にコア従業員の流出は企業の発展に悪影響を与える。

しかし、ディーラー自分のブランドや製品がなくても、その資金力がどんなに強くても、ルートがどんなに広くても、販売実績がどんなに高くても、人々の頭の中に根付いている「二道屋」のイメージから離れることはできないようだ。高級人材はすべてブランドメーカーに独占され、ディーラーに残されたのはほとんど「二三流」の人材だけだった。

未来の市場競争は、結局のところ人材の競争であるが、さらにチームの競争であり、現代化されたマーケティング理念を導入し、一流のマーケティングチームを構築することは、ディーラーと上流メーカーと下流販売ワニのゲームの重要な重要な重要な重要な重要な重要な重要な重要なポイントとなっている。

●社員が離れられないようにする

アパレルディーラーとしては、高い学歴と深い専門知識を持つ必要はないかもしれませんが、従業員をどのように管理し、どのように従業員と企業が心を一つにし、努力して奮闘することを奨励するかを知っておく必要があります。繁盛している店を見てみると、人を使う上できっと上手なところがあるに違いない。

高給だけが人材を引き留める唯一の手段ではないでしょうか。実はそうではありません。多くの社長はお金を使わなくても人材を引き留めることができる手段を見落としています。良い仕事の雰囲気を作ることです。米国の著名な管理学者トーマス・ピーターズ氏はかつて、「あなたの従業員を差別し、けなしながら、生産量に関心を持ち、製品の品質を高め続けることを期待しているのは、白昼夢のようなものだ」と述べたことがある。実際には、どの従業員も企業が彼らに愛を与え、仕事から自分の価値を実現し、自分の満足度を高めることで企業と深い感情を築くことを期待している。

従業員が落ち込んでいるとき、仕事で悔しい思いをしているとき、病気のとき、家に問題があったとき、初めて心が落ち着かないとき。……これらの場合、従業員の心理は特に脆弱で、最もさまよう時には、他の人からの慰めや励ましの必要性が通常よりも強くなります。もしこの時、上司が温かい慰めの言葉をかけても、適切に愛を与えることができれば、実は従業員の心をつかみやすい時です。

簡単な一言で、従業員がBBを長く覚えられる可能性があります。加えて、店舗に来てアルバイトをしている従業員の多くは地元の人ではありません。異郷にいる彼らが店舗の中に「家」を見つけることができれば、離れたいと思っていても、和気あいあいとした同僚関係、楽しい仕事ぶりは店舗を離れるときの最大の名残惜しさと躊躇になります。同時に、彼は未来のチームに対して懸念を持って、新しい環境の雰囲気が溶け込んでいるかどうか、新しいチームのメンバーと親密な関係を築くことができるかどうかを心配しています。

集団凝集力のある、良い店舗文化のある企業で働くことは、収入的に短期的に競争力が欠けていても、多くの従業員が立ち去りたくないことになります。これらのすべては、従業員の流出の可能性を減らし、人件費を削減します。従業員は企業の舞台を利用し、企業は個人の資源を利用し、互いに思いやり、共に奮闘する仕事の雰囲気の中でこそ、双方の使用価値が現れる。逆に、企業内にコミュニケーション、誠実さ、思いやりのある仕事の雰囲気が欠けていると、従業員の仕事への情熱を高め、潜在能力を発揮することは空念仏になる。

●発展の余地があってこそ従業員は忠誠心を持つことができる

中国人的資源首脳会の新たな調査研究によると、中国では従業員が退職するのは報酬が低すぎると感じているからではなく、自分の発展とキャリアアップの機会が少ないと考えているからだという。

アルマーニグローバル・ヒューマン・リソース担当のブルース・ラーソン氏は、「プロフェッショナルとしてのアパレル企業、私たちは最高のガイドを募集することができて、私たちの市場でのリーダーシップと、アルマーニの独特な店舗文化と直接関係があります。アルマーニで働くことは高貴さと輝かしい声明を意味し、もし従業員がアルマーニのような世界トップクラスのアパレルブランドの店舗で働いていたら、外で自分の企業の話をしていても誇りに思うことはできないだろうか。だから誠実経営、最大限の努力をして発展させ、私たちのブランドや店舗がある程度強くなると、良い従業員も「自分から来てはいけない」と思います。{page_break}

従業員の業績が優れている場合、すぐに肯定されるかどうか、業績が優秀な従業員に対して、収入に相応のリターンを与えることができるかどうか、職務、栄誉に必要なものがあって、相応の奨励を得ることができますか。さらなる発展が必要な従業員に対して、より多くの研修機会を得ることができるかどうかなど。従業員のために「挑戦」に富んだキャリアプランを設計し、より高いレベルへの発展を支援します。これもアパレル店舗が従業員を育成する際にすべきことであり、店舗が優秀なガイドや店を残して成長するのに役立つ。

「企業は競争力のある報酬計画を立てて人材を引きつけ、引き留める必要がありますが、報酬は忠誠心を取り替えることはできません。このような場合、人材流出問題を根絶する唯一の方法は、人材を引き留めるための最も重要な推進要因を理解し、これらの従業員が信頼できる仕事の機会を創出するために、グローバルな視点から発信することです」中国人的資源首脳会中国区マネージャーのAllanLu氏は言う。

●夫婦の店に人材を残すのは規範による

中国市場のディーラーは最初は夫婦のために店を開くことが多く、せいぜい何人かの親族に手伝ってもらうことが多かった。しかし、このような夫婦の店では、男性のオーナーが外で業務をしており、オーナーの財務はすでにこのグループの最も明らかな分業標識となっている。双方がそれぞれ代表する家族グループと友人グループは企業の中で絶対的な割合を占めており、企業の重要部門の大権を握っており、血縁と関係はディーラー企業全体の命脈をつなぐチェーンとなっている。

夫婦店には人件費が低く、従業員の仕事に尽力し、夫婦の呼吸が合うなどの一連の優位性があるが、これらの優位性は店舗の規模が小さい時に比較的に明らかで、商売が大きくなるのを待って、一軒の話だけを聞いて、個人の知恵で企業の管理が勝手で、感覚に頼って、従業員の無システムな訓練と管理、指導層の派閥分けなどの弊害が徐々に現れている。

靴業界戦略管理コンサルタントの劉瀚隆氏は、従業員として、自分がおかみさん、おかみさんが出勤してゲームをしたり、夫婦げんかをしたり、子供に乳を飲ませたり、レジで寝たりする職場環境の下で何の将来性があるのか想像するのは難しいと考えている。夫婦店が弱から強く、小さい頃から大きくなるには、管理や経営制度を規範化するための定規として制度を設けるべきだ。また、「夫唱婦人随」であれ「婦唱夫随」であれ、明確な職務区分が必要であり、2人とも自分をトップに位置付けると、従業員となり、協力者は誰とコミュニケーションするのが最も効果的か分からない。